吉姆回答了来自钻井同事的问题
（更多问题及答案在这里
，工作概述在这里
，概念索引在这里）
主题概述
大家好，我是 Jim Novo。
吃掉自己并不是一个好主意。然而，在许多大公司
阿联酋数字数据 中，不同的部门实际上试图使用公共客户数据库来窃取彼此的客户/销售额。当然，每个人都对合并整个公司的数据库并获得客户“全面视图”的计划感到非常兴奋，这完全合情合理。完全合理——如果你也从制度上为即将到来的客户所有权和价值窃取而做好了准备。这在多渠道零售环境中尤其如此（并且很难处理）。
你有看钻探节目吗？让我们一起去看看补贴成本之地……
问： 嗨，吉姆，
我们公司有 8 个部门，几年前我们完成了所有客户数据库的整合。我们在一个数据库中可以 360 度全方位地了解整个公司的客户，至少就销售交易而言。
A： 恭喜！但是，我注意到你的声音里不是喜悦，而是某种担忧。我只是在等着你回答“但是……”
Q： 我所在的数据库服务组隶属于 IT 部门。我们响应不同部门的客户分析请求，并创建电子邮件、直邮和电话活动的促销列表。这很有趣，因为我们的小组终于直接参与了提高业务盈利能力的工作，而且我们有一些投入，这让工作更有价值。我拿起你的书是因为我认为阅读它可能会提高我们做出贡献的能力。
答： 好吧，再次祝贺你！但我还是从你的语气中感受到了那种挥之不去的感觉。还在等着那个“但是……”
问： 我的问题分为两部分：
1. 我看到的是，不同部门向整个公司的“最佳客户”进行推广，甚至试图将另一个部门的最佳客户作为其推广活动的目标。在我看来，从部门的不同角度一遍又一遍地联系这些相同的人并不能优化客户价值，而且实际上可能会让客户感到恼火（我知道这会让我感到恼火）。
所有部门通过各种媒介（电话、邮件、电子邮件）联系同一客户的频率每月可达 4-6 次。此外，据我所知，没有开展任何客户保留工作，似乎都是以客户获取为导向，但主要目标是其他部门的客户。
答： 天哪，数据库营销的钟摆已经摆到了另一边，从“我们不知道如何处理所有这些数据”变成了“我们真的在最大化利用数据库资产”。你对这个问题的担忧是正确的。说到“推动式营销”……每个部门的意图都是“拉动”，因为目标明确，但结果却是“推动”，因为在客户层面产生了数量和“噪音”。太多太快了。
2. 将这些营销问题传达给各个部门非常困难，我们当然在这方面没有任何权力。我们的工作是响应制作这些列表的请求，而不是指出我们认为可能存在的问题。 但我们看到的是所有促销活动的响应率都在下降，这导致营销人员变得更加有针对性，这导致8 个部门需要与更少的人进行更多的沟通才能达到销售数字。
答： 三声“哦，天哪”。你在这里惹了不少麻烦。好消息是，你（希望其他人也一样）在数据库营销方面达到了更高的成熟度。顺便说一句，我一点也不惊讶分析师/IT 人员比部门的营销人员更早想到了这些。这很有道理，因为你“看到了一切”，而他们只看到了他们的部门。
坏消息是，当同一家公司的不同部门开始试图从彼此手中抢夺市场份额时，总是会出现浪费，有时甚至会造成彻底的亏损。在这种模式下，补贴成本问题（花费更多资金来产生不增加支出也能产生的销售额）的可能性很大，这些活动必须从全公司的角度进行衡量和管理。
行业媒体一般将这个问题称为“管理接触点”，但我从未读过任何人具体针对“如何管理”事情的建议。
我们来举一个具体的、简单的例子。
一家办公用品零售商有 3 个部门 - 零售、目录和网络。这 3 个部门由一个“通用数据库”支持，该数据库整合了所有三个部门的客户购买记录。这些记录标有客户的原始来源部门。
每个部门都想增加利润，数据库会跟踪与一个或多个部门有业务往来的客户。每个部门都积极使用数据库来为 自己创造更多业务并增加利润。但是，通过使用控制组并分析项目的盈利能力，我们发现，一个部门的利润增加会降低另一个部门的利润，而所有这些活动的“净利润”是 公司整体利润的下降 。怎么会这样呢？
假设目录部门每花费 1 美元就能产生 4 美元的销售额。零售部门决定针对目录部门的最佳客户进行促销，每花费 1 美元就能产生 2 美元的销售额，而不会在客户层面带来任何 增量 销售。客户只需更换渠道即可享受促销，但购买的商品数量与平常相同，但折扣更大。
因此，从目录部门转移到零售部门的每一美元边际销售额都会降低整个公司的盈利能力。客户购买的商品总量相同，但公司的成本更高，因为销售额相同，但折扣更高——补贴成本。
这种情况一直在发生，但人们根本不知道或无法衡量。各部门正在“抢夺”彼此的最佳客户份额，但这样做的费用水平比没有促销时要高。
那么，如何合理化并摆脱这种困境呢？公司必须制定一些有关客户“所有权”的规则，为各部门设立财务责任制，然后执行沟通准则。
客户所有者部门通常是将客户带入公司并产生第一笔金融交易的部门。在更复杂的模型中，它也可能是客户首次联系的部门，即使实际的首次销售发生在另一个部门。客户通常通过这个首次购买或首次联系的部门来看待公司，因此该部门应该控制对客户的访问，这是有道理的。这种方法也与您可能已经实施的任何“来源跟踪”相一致。
一旦建立了客户的“所有权”，您就将承担财务责任。通常有两种方法可以做到这一点：通过法令和通过市场力量。
1. 通过命令。如果组织足够强大，首席执行官只需宣布这是一个问题；所有公司内部促销活动都将进行增量盈利分析，从全公司角度来看无利可图的促销活动将被“禁止”。如果发现只是以折扣价将钱从一个口袋转移到另一个口袋，则不会支持这些促销活动，也不会授予其数据库访问权限。
